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H Hour

세상을 변화시키는 힘, 창의성의 심리 여행

2013-01-02

여러분은 얼마나 창의적이십니까?

여러분이 몸담고 있는 조직은 얼마나 창의적이며, 조직속에서 얼마나 창의적으로 일을 하고 있다고 생각하십니까?

창의성! 개인뿐 아니라 집단, 조직에서도 중요한 화두가 되는 주제인데요.

새해를 맞이하여 우리 스스로 조금 더 창의적으로 일을 하고, 조금 더 창의적인 조직 문화를 만들기 위해서는 어떻게 일을 하면 좋을지에 대해 알아보는 시간을 가져볼까 합니다.

 

아래 창의성에 대한 6개의 문장이 제시되어 있습니다. 각 문장에 대해서 자신의 평소 생각에 근거하여 답을 해보시기 바랍니다.

1. 지능이 높을수록 창의성도 높다.

2. 창의성은 주로 예술이나 과학 같은 특별한 분야에서만 요구되는 것이다.

3. 창의성은 정신이상과 관련이 있다.

4. 창의적 사고는 대개 무의식적으로 이루어진다.

5. 기업에서 직원들의 창의성을 높이기 위해 금전적인 보상을 제공하는 것은 효과적이다.

6. 나는 창의적인 사람이 아니다.

 

자. 이제 답을 했으면 ‘예’와 ‘아니오’의 개수를 세어보시기 바랍니다. ‘예’의 개수가 많은가요?, ‘아니오’의 개수가 많은가요? 정답은 모두 ‘아니오’입니다.

마음껏 생각하고 말하는 것이 창의성이라든가, 정신이상과 관련되거나 또는 정신분석학자의 주장처럼 환상적이고 무의식적인 사고과정이 창의성이라는 것들은 모두가 창의성과 관련하여 잘못 생각하는 오해들이라고 합니다. 또한 창의성은 모든 사람이 가지고 있는 인간 고유의 능력임에도 불구하고 창의적인 사람들을 말할 때 주로 큰 업적을 남긴 위인들을 떠올리게 되는데, 이런 것들로 일반인은 창의성과 거리가 멀다는 그릇된 환상을 심어준다는 것이지요.

결론적으로 창의성은 의식적이고 합리적인 사고 과정의 결과라는 것입니다.

형태심리학자인 아른하임은 20세기를 대표하는 스페인 출신의 천재 화가인 피카소의 작품 <게르니카(Guernica)>를 분석하여 창의성이 의식적이고 합리적인 사고 과정임을 강력한 증거를 보여주었는데요.

피카소 <게르니카(Guernica)> 1937년

아른하임은 이 작품의 분석을 위해 피카소가 초기 구상부터 최종 그림을 완성하기까지의 시기 동안 스케치한 종이들을 전부 모아 그 종이들을 시간대별로 분석했다고 합니다. 피카소는 <게르니카>를 준비하면서 50점에 가까운 스케치를 했는데, 대부분 날짜를 적어두었다고 하네요. 그가 이러한 방식으로 분석을 한 것은 <게르니카>가 매우 독창적인 그림이기에, 만약 창의성의 근원이 무의식의 세계에 있다면, 그리고 그것이 무의식에서 갑자기 영감이나 통찰로 갑자기 튀어나온 것이라면 <게르니카>를 완성해 나가는 전 단계들을 잘 살펴보면 그런 통찰이나 영감의 흔적, 즉 그림의 형태가 갑자기 변화하는 흔적이 있을 것이라고 생각한 것이었습니다.

그런데 아른하임은 피카소가 스케치했던 그 종이들을 아무리 분석해봐도 어떤 통찰이나 영감의 흔적을 찾지 못했다고 합니다. 단지 완성된 그림의 형태가 되기까지 조금씩 개선되거나 변화한 흔적은 있었지만, 갑작스럽게 어떤 그림의 형상이나 형태가 결정된 통찰의 흔적은 없었다는거죠. 오히려 피카소가 자신의 비전, 신념, 생각을 그림에 구현하기 위해서 상당히 의식적인 노력을 기울인 흔적들만 발견될 뿐이었습니다. 그래서 아른하임은 적어도 예술가들의 창작 활동은 무의식적인 통찰이나 영감에 의해서 결정되는 것이 아니라는 결론을 내렸습니다. 오히려 화가나 예술가가 자신의 생각, 신념, 비전을 나타내기 위해서는 매우 의식적이고 목표지향적으로 활동한다는 결론에 도달한 것이죠.

또한, 지난 30년간 미국의 창의적 예술가와 과학자를 대상으로 창의성을 연구해온 정신과 의사 로텐버그(Albert Rothenberg)는 창의적인 사람들의 사고와 정신병자의 사고에 표면적인 유사성이 존재하지만, 창의적인 사람들의 사고는 논리를 초월하는(translogical) 것이고, 정신병자의 사고는 비논리적(illogical)인 것이라고 이 둘 사이의 관계를 일축하고 있습니다. 반 고흐가 정신병에 시달릴 때에는 창의적이지 못했다는 사실, 뉴턴이 정신질환을 보였을 때에는 아무런 업적도 못 남겼다는 사실은 창의의 과정이 건강하고, 의식적이며, 동기로 가득 찬 과정이고 정신질환과는 무관하다는 주장을 뒷받침하는 또 다른 예이기도 합니다.

창의성은 어떤 특정 분야에만 국한된 것이 아니고, 정신이상이나 무의식 같은 비정상적인 것이 아니며, 나와 멀지 않은 곳에 가까이 있는 것임을 확인할 수 있습니다.

 

우리는 ‘누구나 다 창의적일 수 있다’는 생각에 도달했는데요. 그렇다면 나 자신이 창의적일 수 있기 위해서는 무엇이 필요할까요?

하버드대 교수인 어마빌레(Amabile)는 지식과 경험, 창의적 사고력, 내적 동기를 창의성 3요소로 제시하였습니다. 어떤 문제나 과제를 수행할 때 지식과 경험을 갖추고 내적 동기(열정)가 충만한 상태에서 창의적으로 사고를 하면 창의적인 성과가 나올 가능성이 크다는 것입니다.

창의성 3요소 중 먼저 지식과 경험에 대해서 살펴볼까요?

아인슈타인이 지붕에서 떨어지는 사람이 운동과 정지의 상태에 동시에 있을 수 있다는 행운의 생각을 한 것은 1907년이지만, 여기에서 출발해서 일반 상대성이론을 완성한 것은 그로부터 8년이 지난 1915년이구요. 어릴 적부터 작곡을 시작한 모차르트가 첫 작품을 내어놓기까지는 12년이라는 훈련기간을 거쳤고, 셰익스피어도 당시 다른 극작가와 마찬가지로 그리스의 비극을 공부하고 이를 모방하던 시절을 거치면서 자신만의 독특한 작품세계를 발전시켰다고 합니다. 걸작이라 할만한 창의적인 성과가 나오기 위해서는 기존 지식에 대한 충분한 이해와 습득이 있어야 한다는 전제조건이 충족되어야 창의성이 발휘된다는 것이죠.

두 번째로 창의적 사고는 확산적 사고, 수평적 사고, 우뇌적 사고 등과 유사한 의미로 표현되며, 이는 문제해결(problem-solving)의 과정에서 문제가 기존의 방식으로는 도저히 해결되지 않을 때 요구되는 것을 말합니다. 일반 사람들이 잘 해결하지 못하는 문제를 창의적으로 해결하는 것도 창의성을 발휘한 예라고 볼 수 있지만, 문제를 발견(problem-finding)해 내는 것이 진정한 창의성이라는 주장도 있는데요.

“새로운 문제를 공식화하는 것은 문제를 해결하는 것보다 더 본질적인 것이다. 기존 문제를 해결하는 것은 단순히 수학적인 기술만 있으면 가능한 일이다. 새로운 질문이나 가능성을 제기하는 것, 또는 이전 문제를 새로운 각도에서 바라보는 데에는 창의적인 상상력을 필요로 하고 이것이야말로 진정한 과학의 진보를 이루는 길이다”   – <물리학의 진화> 중에서

이 글에서 아인슈타인도 창의성은 남들이 보지 못하는 새로운 문제를 발견하는 것이라는 점을 강조하고 있지요.

만약 우리 회사의 현재 경영상태가 좋지 않아 새로운 돌파구가 필요하다고 생각해봅시다. 이 때 기존 제품의 품질 개선이나 또는 경쟁회사가 생각해 내지 못하는 어떤 새로운 기능을 제품에 추가함으로써 시장 점유율을 높이는 경우는 주어진 문제를 창의적으로 해결한 것이라고 볼 수 있습니다.

그러나 경쟁업체에서는 전혀 생각하지 못했던 새로운 제품, 즉 인간의 기본적인 욕구나 소비자들의 변화된 기호를 충족시킬 수 있는 새로운 개념의 제품으로 시장을 개척하는 경우에는 문제를 발견한 것이라고 볼 수 있는 것이죠.

마지막으로 내적 동기를 살펴볼까요?

인간이 어떤 활동이나 일을 할 때 왜 그것을 하는가, 즉 그 활동이나 일을 하도록 하는 동기적 힘은 어디에서 나오는 것이냐에 따라 외적 동기와 내적 동기로 구분할 수 있는데요. 특정한 활동이나 행동을 하도록 하는 힘이 활동 그 자체로부터 나오면 내적 동기라고 볼 수 있고, 활동 그 자체와는 독립된 외부에서 나오면 외적 동기라고 볼 수 있습니다. 이 두 동기 중 어느 것이 인간의 활동에 더 우세한 것인지는 답하지 않아도 모든 분들이 알고 계실 것입니다. 바로 내적 동기인데요.

사회심리학자 데시(Deci)는 내적 동기와 관련해서 어떤 활동이나 일에 대해 ‘내가 능력이 있다’라는 느낌(유능감)과 ‘나 스스로 결정한다’라는 느낌(자기결정감)이라는 핵심적인 두 가지 요소를 제안하였습니다. 유능감의 경우, 특정한 활동을 함으로써 나의 잠재력이 충분히 발휘되고 있으며, 내가 성장하고 있다는 느낌을 줄수록 그 활동에 대한 내적 동기가 높아진다는 것이구요. 자기결정감의 경우, 특정한 활동에 관심을 가지고 스스로 선택해서 하는 활동이냐 아니면 다른 사람이 시켜서 하는 활동이냐에 따라 그 활동의 내적 동기 수준은 다르다는 것입니다. 결국 유능감을 높여주지 않거나 자기결정감이 없는 활동에는 내적 동기가 발현되지 않는다는 것이지요.

내적 동기를 통해서 얻을 수 있는 보상은 무엇일까요? 바로 즐거움, 도전감, 자기성장, 자기실현 등이 있습니다.

“4월은 가장 잔인한 달”이라고 했던 영국의 시인 T.S. 엘리엇이 노벨상 수상 발표를 듣고 난 다음 기자들이 찾아와 수상소감을 한 마디 해달라는 요청에 대해 그는 다음과 같이 간단히 말했다고 합니다.

“나에게는 노벨상이 장례식행 티켓이다. 지금까지 그 상을 받은 어느 누구도 아무것도 할 수 없었다”

이 말은 노벨상이라는 외적 보상이 있고 난 다음에는 내적 동기가 감소하기 때문에 글 쓰는 일이 앞으로 얼마나 힘들지 걱정이 된다는 의미를 내포하고 있는데요. 내적 동기가 높은 활동에 외적 보상이 주어지면 내적 동기가 감소하다는 주장에 해당하는 사례입니다.

특정 활동에 깊이 몰입하여 그 활동 자체로부터 내적인 즐거움을 얻는 상태인 ‘플로우(flow)’ 라는 개념을 제안한 심리학자 칙센트미하이는 창의적인 사람들은 여러 면에서 서로 다를 수 있지만, 한 가지 공통점은 자신이 하는 일을 사랑하는 것이라고 했습니다. 이것이 바로 내적 동기인것이죠.

내적 동기가 충만한 활동에서 창의적인 아이디어와 성과가 나올 가능성이 높습니다. 외적 동기에 의한 활동에서는 창의적인 성과가 나오기 어렵다고 합니다. 어떤 활동을 하는 데 있어 외적 보상을 기대하면 문제 발견이 어렵게 되기 때문인데요. 외적 동기에 의해서 특정 활동을 하게 되면 ‘주의의 협소화(attention narrowing)’가 일어나 시야가 축소되고, 외적 보상이라는 목적을 위한 가장 효율적인 길만을 찾게 된다고 합니다. 그러다보면 지금까지 가보지 않은 새로운 길은 잘 택하지 않게 되고, 그렇게 되면 창의적 사고나 문제발견이 더욱 어려워진다는 것이죠.

불광불급(不狂不及), ‘미치지 않으면 미치지 못한다’라는 말은 이러한 맥락에서 새겨볼만한 것 같습니다. 자신의 분야에서 창의적인 업적을 남기고 싶다면 일단 자신이 하는 일에 대한 내적 즐거움이 충만해야 하며, 자신의 일에 대한 높은 수준의 열정이 있어야 하는 것이죠. 그럼으로써 다양한 각도에서 사물을 볼 수 있고, 다른 사람들이 보지 못하는 것도 볼 수 있고, 이것저것 다양한 실험도 해 볼 수 있는 것입니다. 그러한 과정에서 새로운 발견과 작품을 만들어내는 확률이 더 높아지는게 아닐까요?

 

개인의 창의성뿐만 아니라 집단과 조직에서의 창의성은 어떻게 발현될 수 있을까요?

일반적으로 집단 구성원들은 서로 유사한 특성과 경험 및 사고양식을 가지고 있다고 합니다. 그래서 서로 편하고 친밀한 관계를 형성하기도 쉬워 집단 응집성이 높을 가능성이 커지는거죠. 그러나 집단 응집성이 높은 것이 때로는 창의성에는 도움이 되지 않는다고 합니다. 대신 집단의 다양성이 높을수록, 즉 구성원 각자가 개성이 있고 경험이나 지식 등이 다양할수록 집단은 보다 더 창의적일 수 있게 되는것이죠. 다만 다양성으로 인한 구성원들 간의 갈등을 건설적으로 해결한다는 전체하에서입니다.

그래픽 유저 인터페이스 (GUI)라는 개념을 최초로 고안해내고, 컴퓨터 입력장치인 마우스를 고안해 낸 그 당시의 제록스사의 연구소는 엔지니어들뿐만 아니라 사회과학자나 인류학자, 예술가 등, 다양한 배경을 가진 사람들로 연구소를 구성하여 매우 창의적인 연구소로 명성을 얻었었지요.

집단 내에 다양성이 존중되면 자연스럽게 구성원들 간에는 ‘창의적 마찰’이 일어납니다. 여기서의 ‘마찰’은 단순히 집단 구성원들간에 상이한 지식이나 경험 또는 사고양식 등으로 인해 나타나는 갈등만을 의미하는 것이 아니라, 그러한 갈등을 건설적인 방식으로 활용하여 집단 창의성으로 이어질 수 있도록 한다는 뜻도 포함하는 것인데요.
그래서 집단에서 창의성이 꽃피기 위해서는 창의적인 마찰이 필요합니다. 이 말은 다양한 특성을 가진 구성원들로 집단을 구성하고, 구성원들 간의 의견 차이를 존중하고, 의견차이를 건설적으로 해소함으로써 그 차이가 서로에게 자극이 된다면 집단 내에서는 새로운 아이디어들이 샘물처럼 솟아나올 수 있다는 것을 강조한 말입니다.

이러한 집단에서 여러 사람들의 창의적인 작업을 지휘하는 리더의 역할은 매우 중요한데요. 리더가 어떠한 리더쉽을 발휘하느냐에 따라 팀이나 집단의 창의력이 더욱 꽃필 수 있기도 하고, 집단 구성원들 개개인의 창의력이 발휘되지 못하도록 할 수도 있게 됩니다.

창의적 리더는 “자신의 창의적 잠재력을 충분히 개발하고 발휘할 뿐만 아니라 부하들의 잠재력까지도 자극하여 조직과 팀에 기대 이상의 성과를 도출해 내는 리더”라고 할 수 있습니다. 창의적 리더는 리더십을 효과적으로 발휘할 뿐만 아니라 개인적으로 창의력까지 갖춘 리더라고 볼 수 있는데, 개인적 창의력은 상당히 높지만 리더십이 결여된 리더는 고독한 영웅 혹은 몽상가(dreamer)라고 볼 수 있겠죠. 창의적 리더가 되는 일은 쉽지 않을 것 같습니다.

창의적 리더가 수행해야 할 역할은 무엇일까요?

역할을 정의하기 위해 창의성의 구성요소 차원 (내적 동기, 창의적 사고)와 적용범위 차원 (개인-리더 자신, 부하와의 관계)의 조합을 하여 설명합니다.

첫 번째 역할은 끊임없이 도전하는 도전자(challenger)의 역할입니다.

자신이 하는 일에 대한 몰입과 열정으로 과감하게 일을 주도해 나갈 수 있는 역할을 의미하는데요. 기업조직에서 중간관리자 이상의 리더들은 대개 40대 전후로 비교적 보수적, 체제유지적, 안정지향적인 경우가 많을 수 있습니다. 이러한 안정성 추구로부터 벗어나 자신의 업무와 관련하여 새로운 도전을 주도하는 것이 곧 창의적인 리더에게 요구되는 역할이라고 합니다.

두 번째 역할은 아이디어 생성자(idea generation)의 역할입니다.

생성자의 역할을 수행하기 위해서 리더는 확산적, 수평적, 우뇌적 사고 등 새로운 아이디어를 생성하는 발상기법을 이해하고 실행할 수 있어야 한다고 합니다. 브레인스토밍이나 다른 발상기법 등을 습득하고 적용하려는 노력이 필요하겠네요.

세 번째 역할은 지원자(sponsor)의 역할입니다.

이 역할은 부하들로 하여금 그들의 일에 대해 내적 동기와 열정을 가지도록 해준다는 것인데요. 그러기 위해서는 공감할 수 있는 비전과 목표를 제시하는 것이 필요하며, 부하들 개개인이 스스로 판단하고 결정할 수 있는 능력과 권한을 가질 수 있도록 하여 주인의식을 가지고 더욱 열정적으로 일할 수 있게 되는 것입니다. 또한 ‘당신은 맡은 일을 충분히 해낼 수 있을거야’라는 믿음을 부하들에게 보여줌으로써 부하가 그러한 기대에 부응하여 좋은 성과를 낼 수 있게 되는 것이죠. 바로 피그말리온(Pygmalion) 효과입니다. 또한 의사소통 기술과 유머감각을 갖추어야 한다고 합니다.

네 번째 역할은 촉매자(catalyst) 역할입니다.

부하들 개개인의 창의적 사고력을 100% 발휘하도록 할 뿐만 아니라 집단의 시너지 효과, 즉 서로 인지적인 자극을 주어서 창의적 사고에 불꽃이 집단에서 일어날 수 있도록 촉매역할을 해준다는 것입니다. 이를 위해 리더는 집단 상황에서 아이디어 생성을 서로 촉진할 수 있는 다양한 기법 습득 뿐 아니라 부하들이 제안한 아이디어에 대해 신속하고 건설적인 피드백을 해주는 기술이 촉매자의 역할에서 요구된다고 하네요.

 

지금까지 개인의 창의성과 집단, 조직에서의 창의성, 그리고 창의적 리더의 역할에 대해서 살펴보았습니다.

창의성은 심리학 뿐만 아니라 다양한 분야에서 연구되고 있고, 창의성의 정의조차도 여러가지로 설명되는 이론적으로 접근이 다양한 영역인 것 같습니다.

과연 창의성이라는 것을 누가 판단하고 누가 결정하는 것인가에 대해 생각해보게 되는데요.

이러한 맥락에서 제시된 심리학자 칙센트미하이가 제안한 체계이론(system theory)을 살펴보도록 하겠습니다. 체계이론은 사람(person), 장(field), 그리고 분야(domain)라는 이 세 요소의 상호작용과 시간의 흐름에 따른 진화적인 변화를 통해 창의성의 정의가 이루어진다는 것인데요.

창의적인 성과를 내고도 당대에 인정받지 못하고 후대에 인정받은 경우의 대표적인 사례로 보티첼리(Botticelli)의 <비너스의 탄생>을 살펴보죠.

<비너스의 탄생> 산드로 보티첼리, 1485년경

보티첼리(person)가 새로운 화풍의 그림을 그렸을 때 이것은 ‘새로운 아이디어의 생성’이라고 볼 수 있습니다. 보티첼리의 그림을 평가한 장(field)에 있던 사람들은 라파엘 양식에 물든 사람들이었기에 보티첼리의 그림은 엉터리로 보여 수용하지 않았죠. 그러다가 사람(person)들, 즉 많은 화가들 중에서 독창적인 화가가 또다시 새로운 화풍의 그림을 그렸을 때 그것을 장(field)이 창의적인 접근법이라고 인정해 준다면 새로운 방식이 분야(domain)에 포함되어 새로운 화풍이 탄생되고, 그것이 또 신참 미술학도들에게 하나의 규칙으로 전수됩니다.

그래서 이런 진화적이고 순환적인 과정을 통해서 어떤 새로운 접근법이나 아이디어가 창의적인 것이라고 판정될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 그 때문에 어떤 경우에는 보티첼리처럼 수백 년이 지난 다음에 인정받을 수도 있는 것입니다. 코페르니쿠스의 진동설이나 다윈의 진화론, 멘델의 멘델법칙처럼 어떤 발견이 동시대에는 전혀 인정을 받지 못했지만 이후에 대단한 발견으로 인정받는 경우가 예술 영역 뿐만 아니라 과학 영역에서도 많이 볼 수 있습니다.

여기에서 새로운 아이디어의 생성은 그 시대의 장(field)를 형성하고 있는 무리들, 세력들에 의해 평가받아 새로운 방식의 분야가 되기도 하고 되지 못하는 경우로 볼 수 있는데, 조직에 비유해보면, 사원의 새로운 아이디어를 팀장이나 의사 결정자들이 어떻게 평가하고 받아들이느냐가 새로운 분야가 창조되느냐 아니냐를 결정하는 중요한 요소가 되는 것과 같은 것이겠죠.

창의성이라는 것은 어쩌면 창의성을 발현하는 것 뿐 아니라, 그것을 받아들이는 장(field)이나 사람(person)에 의해 수용되느냐 수용되지 않느냐로 새로운 분야의 창조 역사는 새롭게 쓰여지는 것이 아닌가 싶습니다.

새로운 아이디어를 새로운 것으로 받아들일 수 있는 조직의 창의성을 촉진시켜 줄 수 있는 여건을 마련하기 위해서는 다음과 같은 여덟가지를 고려하면 좋다고 합니다.

– 직무특성 : 도전과 자율

– 비전과 전략의 설정과 공유

– 실패수용문화

– 공정한 평가

– 개방적인 의사소통

– 비공식적 활동 권장

– 여유자원

– 다양성 제고

 

기술 집약적인 기업에서 창의적인 문화를 조성하는 것은 중요하다고 합니다. 왜냐하면 창의적인 아이디어는 기술적 노력을 어떤 방향으로 기울여야 할지를 제시해 줄 수 있기 때문인데요.

창의력 그 자체는 결과물이라기보다는 과정이요, 종착지라기보다는 여정이라 말합니다. 따라서 창의력을 장려하는 환경을 조성해서 모든 조직구성원들이 조직의 이익을 증진시키는 데 창의적 에너지를 발휘할 수 있도록 하는 것이 중요할 것입니다.

우리 모두 창의적인 사람, 창의적인 조직으로 거듭나기 위해 노력하며 2013년 좋은 성과를 내는 한 해가 되었으면 합니다.

 

참고 자료

내 모자 밑에 숨어잇는 창의성의 심리학
http://innovationandeconomicanalysis.blogspot.kr/2012/07/blog-post_8209.html

http://blog.naver.com/aghon?Redirect=Log&logNo=140175824302

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